Lean Management

Der Begriff des Lean Management kommt ursprünglich aus der Automobilindustrie, seinen Ursprung hat er im sogenannten Toyota Produktions-System. Dieses wurde 1990 als Resultat einer fünfjährigen Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) beschrieben und im Buch „The Machine That Changed the World“ zusammengefasst. Dabei handelt es sich um einen Vergleich der amerikanischen, europäischen und japanischen Automobilindustrie.

Vorteile der japansichen Automobilindustrie

Die Forscher stellten fest, dass die japanischen Automobilhersteller den europäischen und amerikanischen Firmen in vielen Bereichen überlegen waren. Denn sie produzierten ihre Fahrzeuge mnit größerer Effizienz, in einer höheren Qualität, hatten eine bessere Beziehung zu ihren Lieferanten und eine viel kürzere Herstelldauer. Insbesondere gelang es den Japanern, ein Unternehmen aufzubauen, welches bezüglich der Arbeitsprozesse und dem Umgang mit den Mitarbeitern grundlegend anders aufgestellt war als der damalige weltweite Standard. John Krafcik arbeitete an der Studie mit und nannte die Arbeitsweise des japanischen Automobilherstellers Toyota „Lean“, was für ihn so viel hieß, wie „mit weniger mehr machen“ (Liker and Ross, 2017).

Lean Management basiert auf Verbesserungen

In anderen Worten heißt Lean, das gewünschte Resultat mit dem absoluten Minimum an Aufwand erreichen. Damit dies zu erreichen ist, ist es wichtig, das gewünschte Resultat genau zu definieren und den Arbeitsprozess zu verstehen. Nur dadurch sind Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen. Und nur durch Optimierungen und Verbesserungen lassen sich Abläufe so vereinfachen, dass das gleiche Ergebnis mit weniger Aufwand und gleichbleibender Qualität zu erzielen ist. Daher spielt die kontinuierliche Verbesserung eine zentrale Rolle in der Welt des Lean Managements. (Earley, 2016)

Lean Management in die Arzneimittel-Produktion

Ursprünglich aus der Automobilfertigung kommend, lassen sich die Lean Grundsätze auch auf alle weiteren Herstellungsindustrien anwenden. So ist es nicht verwunderlich, dass auch in der biotechnologischen Arzneimittel-Produktion Lean einen immer höheren Stellenwert einnimmt. Denn durch das Auslaufen vieler Patente in den letzten Jahren ist der Markt an Biosimilars stark gewachsen. Zusätzlich hat sich bezüglich Technik in den letzten 20 Jahren sehr viel getan. Neue Zelllinien sind so designt, dass die Ausbeute höher ist. Und durch die Single-Use Technologie ist es einfacher geworden, nach guter Herstellpraxis (GMP) Wirkstoffe herzustellen.  

Die Unternehmen der Pharmabranche sind gezwungen, effizient und kostengünstiger zu produzieren, um mit der Konkurrenz mithalten zu können (Smart, 2013). Doch nicht nur der Herstellprozess an sich ist bei der Einführung von Lean zu betrachten. Auch alle unterstützenden Funktionen müssen mit einbezogen werden.

Doch wie lässt sich das Lean Management in der Praxis realisieren? Dazu hat Toyota diverse Hilfsmittel, sogenannte Tools, entwickelt, um Lean erfolgreich umsetzen und leben zu können. Beispielhaft sei hier das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung genannt.

Kontinuierliche Verbesserung

Um konkurrenzfähig zu bleiben, müssen sich Firmen ständig weiterentwickeln. Letztlich kann kein Unternehmen seinen Marktanteil mit ein und demselben Produkt halten, ohne dies weiterzuentwickeln oder mit gänzlich neuen Erzeugnissen aufzuwarten. Denn würde Toyota heute noch dasselbe Auto produzieren wie damals, würde das heute wohl niemand mehr kaufen (Richardson and Richardson, 2017).

Einfach gesehen heißt kontinuierliche Verbesserung für eine Produktionsstätte folgendes (Richardson and Richardson, 2017):

• Mit weniger Aufwand zum gleichen End-Ergebnis kommen
• Mit gleichem Aufwand mehr erschaffen

Kontinuierliche Verbesserung als dauerhafter Prozess

Kontinuierliche Verbesserung ist, wie die Bezeichnung sagt, kein einmaliger Prozess, sondern ist stetig fortzuführen. Dabei soll die Weiterentwicklung nicht nur die Produkte an sich betreffen, sondern auch die Prozesse und Standards der Firma. Schließlich kann durch die Anpassung von kleinen Dingen in der Summe viel erreicht werden (Gisi, 2018). Dabei besteht ein Prozess aus vielen einzelnen kleinen Mikro-Prozessen, wie ein Puzzle mit Tausenden von Teilen. Und der übergeordnete Makro-Prozess ist im Lean Umfeld als sogenannte Wertstromanalyse darzustellen.

Um das Mikro-Level betrachten zu können, wird in die Wertstrom-Boxen gezoomt. Diese zeigen die vielen einzelnen täglichen Arbeiten, welche optimalerweise standardisiert sind und einem Rhythmus folgen. Auf dieser Ebene sollte die kontinuierliche Verbesserung beginnen und dazu müssen die entsprechenden Mitarbeiter einbezogen werden. Sie kennen ihre Arbeitsabläufe am besten und wissen, in welchen Bereichen regelmäßig Schwierigkeiten auftreten, welche Schritte mühsam sind und wo möglicherweise Zeit, Geld oder andere Ressourcen gespart werden können (Liker and Ross, 2017).

Optimierungspotenzial zum Lean Management

Ein erster Schritt, um Verbesserungs- und Optimierungspotential erkennen zu können, ist die Festlegung von standardisierten Arbeitsabläufen. Dadurch sind die Vorgehensweisen klar definiert und das Endergebnis zeigt eine geringere Variabilität. Diese definierten Arbeitsvorgehen sollen jedoch nicht in Stein gemeißelt sein, nein, den Mitarbeitern muss die Chance gegeben werden, Verbesserungsmöglichkeiten anzubringen. Es soll die Möglichkeit bestehen, neue Wege gehen zu können. Und dies unter klar definierten Vorgaben und mit klar definierten Zielen und Messwerten, um feststellen zu können, ob eine Verbesserung eingetreten ist oder nicht.

Es ist wichtig, den Mitarbeitern Fehler zu erlauben, denn aus Fehlern lernt man, sie bieten eine Möglichkeit, sich zu verbessern (Fliedner, 2015). Bereits Toyota hatte für dieses Vorgehen einen Prozess definiert, den sogenannten SDCA Zyklus, wie er in Abbildung 1 dargestellt ist. Toyota war der Meinung, dass eine Verbesserung nicht möglich ist, ohne zuvor einen Standard definiert zu haben. In anderen Worten, das standardisierte Vorgehen muss restlos klar und verstanden sein, bevor es optimiert werden kann (Richardson and Richardson, 2017).

Abbildung 1: Schematische Darstellung des SDCA Zyklus: Darstellung des kontinuierlichen Verbesserungszyklus nach Toyota. Zuerst wird der Standard festgelegt, um den internen und externen Ansprüchen zu entsprechen (Standardize), anschließend wird danach gehandelt (Do), die Handlungen werden überprüft und gegebenenfalls optimiert. In der Check Phase wird die Effektivität ermittelt und in der Act Phase der Prozess ggf. angepasst. Eigene Darstellung nach Richardson and Richardson (2017).

Lean Management mit dem PDCA-Zyklus

Um einen Prozess strukturiert und effizient nachhaltig zu optimieren, wird meist auf den „PDCA Zyklus“ zurückgegriffen. Wie in Abbildung 2 dargestellt ist, unterscheidet sich dieser nur den Schritt Planung anstelle von Standardisierung vom „SDCA Zyklus“.

Abbildung 2: Schematische Darstellung des PDCA Zyklus: Darstellung des PDCA-Zyklus. Im Schritt Plan wird ein Problem definiert und eine Hypothese zur möglichen Ursache und deren Lösung erstellt. Anschliessend wird die Lösung im Schritt Do umgesetzt. Unter Check werden die Ergebnisse evaluiert und unter Act wird entschieden, ob die Ergebnisse wunschgemäß sind oder weitere Aktionen nötig sind. Ist dies der Fall, startet der Zyklus erneut. Eigene Darstellung nach Dahl (2019).

Der „PDCA-Zyklus“ basiert auf einer wissenschaftlichen Methode, welche bereits aus den Zeiten von Galileo stammt. Und sie ist auch heute noch der von Wissenschaftlern am meisten angewendete Prozess, um die beste Lösung für ein Problem zu finden (Dahl, 2019). Dabei handelt es sich, wie der Name kontinuierliche Verbesserung schon sagt, um einen stetigen Prozess, der nie abgeschlossen ist.

Ebook zum Lean Management im Labor

Im kostenlosen ebook zum Lean Management im Labor von Martina Hufschmid ist dargestellt, wie der „PDCA-Zyklus“ in Rahmen dieser Verbesserungen einzusetzen ist. Damit ein Arbeitsablauf verbessert werden kann, muss dieser verstanden und bekannt sein. Dabei sind die möglichen Verbesserungen mit Hilfe der „PDCA“ Methode zu implementierten und zu überprüfen, bis ein neuer Standard festgelegt ist. In der Folge legt dieser dann erneut die Grundlage zur Ermittlung von Verbesserungspotential (Gisi, 2018).

Sie erhalten das ebook zum Lean Management im Labor über den folgenden Link:

Martina Hufschmid: Lean Management im Labor

Quellenhinweise zum Text Lean Management:

Dahl, J. (2019), Leading Lean, 1st edition, O’Reilly Media, Inc.

Earley, J.A.A. (2016), The lean book of lean: A concise guide to lean management for life and business, Wiley, Chichester, West Sussex.

Fliedner, G. (2015), Leading and Managing Lean, Business Expert Press, New York.

Gisi, P. (2018), Sustaining a culture of process control and continuous improvement: The roadmap for efficiency and operational excellence, Routledge, New York, NY.

Liker, J.K. and Ross, K. (2017), The Toyota way to service excellence: Lean transformation in service organizations, McGraw-Hill Education, New York, Chicago, San Francisco, Athens, London, Madrid, Mexiko City, Milan, New Delhi, Singapore, Sydney, Toronto.

Richardson, T.M. and Richardson, E. (2017), The Toyota engagement equation: How to understand and implement continuous improvement thinking in any organization, 1 Edition, McGraw-Hill Education, New York.

Smart, N.J. (2013), Lean biomanufacturing: Creating value through innovative bioprocessing approaches, Woodhead Publishing series in biomedicine, no. 37, Woodhead Publishing, Oxford, Philadelphia.

Hinweis zur Autorin des Textes zum Labormanagement im Labor

Martina Hufschmid ist Absolventin des Masterstudiengangs Labor- und Qualitätsmanagement, den die Hochschule für Technik und Wirtschaft des Saarlandes mit Unterstützung durch den Branchenexperten Klinkner & Partner, Saarbrücken, anbietet.

Einen kurzen Überblick über das Studium erhalten Sie auf https://studieren-master.de/labor-und-qualitaetsmanagement/ und auf der Webseite des Studienleiters Prof. Dr. Stefan Georg unter https://drstefangeorg.de/weiterbildungsangebot/labormanagement/.

Sie erreichen die Autorin Martina Hufschmid über ihr Profil auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/martina-hufschmid-1a7a5a114/

Zuletzt aktualisiert am 17. Januar 2024